算起來，中國東方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，簡稱“東航”）在全球發(fā)出CIO的招募令已經(jīng)有3個多月了，據(jù)內(nèi)部消息，已經(jīng)有近10位候選人正在進行嚴(yán)格的層層選拔，最終的結(jié)果懸而未決，目前東航仍然以開放的態(tài)度迎接各界賢才。

　　東航于今年2月發(fā)布了面向全球招聘總信息師（也稱CIO）的新聞，以打造一流信息服務(wù)平臺，為旅客提供更完美的旅行體驗。據(jù)知情人士稱，未來東航CIO的薪酬可看齊目前東航股份公司的高管們。

　　這比起萬里挑一的飛行員選拔來，似乎更加苛刻。因為此刻的東航亟需新的力量重塑信心：遭遇多次返航事件的東航，在2008年和全球航空業(yè)一樣遭遇了經(jīng)濟危機的寒流，民航上座率急劇下降與航油的暴漲同時襲來，而燃油套期保值業(yè)務(wù)更是讓東航深陷泥潭。

　　據(jù)東航2008年年報顯示，其2008年虧損為139.28億元，成為中國航空史上最大虧損。即使是航空業(yè)黃金年度的2007年，東航凈利潤也只有6.04億元，遠(yuǎn)低于中國國際航空股份有限公司（Air China Limited，簡稱“國航”）與中國南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，簡稱“南航”）。截至2008年底，公司流動負(fù)債超過流動資產(chǎn)約436.76億元，同時負(fù)債總額超過資產(chǎn)總額約110.65億元，已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。此時東航開始帶上“ST”的帽子。

　　盡管信息化并不能成為東航的救命稻草，但是對于東航未來的發(fā)展來說，IT的作用卻不容忽視。更何況，2008年底擔(dān)任東航股份董事長的劉紹勇來自南航集團，在過去的4年里，劉紹勇引領(lǐng)南航用信息化等手段提升管理水平、縮減運營成本，2007年南航運輸旅客5674萬人次，實現(xiàn)凈利潤18.5億元，是南航歷史上的最好業(yè)績。

　　不難看出，劉紹勇期望將南航以信息化提升管理的成功模式引入東航。但是，東航能復(fù)制南航的成功么？強大的信息系統(tǒng)能幫助東航擺脫幾許尷尬？

　　東航全球獵CIO的行動，一石激起千層浪，引起業(yè)界紛紛關(guān)注。而這次行動的總指揮劉紹勇，在每次的公開亮相時都眉頭緊鎖，仿佛陷入深深思考中。

失去的市場

　　虹橋機場旁空港迎賓6路路口，矗立著一棟粉色的小樓，這是上海民航華東凱亞系統(tǒng)集成有限公司（下稱華東凱亞）的辦公樓。華東凱亞李愛國副總經(jīng)理從辦公室窗口望出去，能看到虹橋機場一派繁忙的景象，飛機滑行起落的聲音不絕于耳。

　　對于航空業(yè)來說，上海是幾大航空公司都欲爭奪的好碼頭。上海一向都是長三角、甚至全國經(jīng)濟發(fā)展的龍頭，特別是金融中心地位日益穩(wěn)固之后，上海日益成為中國的國際門戶，其成為國際航空樞紐的需求也呼之欲出。

　　東航和上海航空股份有限公司（Shanghai Airlines Co., Ltd.，簡稱“上航”）都是總部在上海的基地航空公司，但它們近年來的尷尬處境與上海這座航空樞紐地位并不匹配。2008年，以航班班次占有率統(tǒng)計，東航分別占虹橋機場與浦東機場的35.8%與28.7%，遠(yuǎn)低于世界同行50%以上的平均指標(biāo)。

　　要與東航爭奪同一個市場的競爭對手有很多。2009年2月，國航上海分公司成立，準(zhǔn)備開拓更多的上海出發(fā)航線，以45%的市場占有率穩(wěn)居北京市場老大地位的國航來到上海與東航展開正面交鋒。而在廣州市場占有率高達(dá)50%以上的南航也早就瞄準(zhǔn)東航。還有數(shù)不勝數(shù)的國外航空公司對上海也早就展開行動。

　　2009年春天，剛到東航不久的“救火隊長”劉紹勇公開坦承，目前東航面臨的主要問題是，民航業(yè)整體運力過剩�！�2009年最大的困難不是油價，是市場。沒市場比高油價更可怕。”

　　航油巨幅上漲、經(jīng)濟危機導(dǎo)致的上座率低等因素，盡管是2008年東航以及其他航空公司巨虧的重要原因，但是在日益激烈的國內(nèi)航權(quán)、航線競爭、航空公司日常運營的競爭上，東航自家門口的市場都慢慢失去。

　　其實東航也有“曾經(jīng)的輝煌”，早在10多年前銷售收入就達(dá)100億元，1996年利潤額曾達(dá)到6億元，在當(dāng)時還不景氣的國內(nèi)民航業(yè)中是一枝獨秀，1990年~1997年，東航實現(xiàn)了由區(qū)域性航空公司向國際性航空公司的轉(zhuǎn)變，并成為最早在香港、紐約、上海三地上市的民航企業(yè)。

　　目前，東航擁有將近250架飛機，293條直達(dá)國內(nèi)航線和80多條國際航線。除了家門口的競爭，在國際航線上，東航還要面臨國外的競爭對手——國際航空公司們，它們的價格政策和服務(wù)都更為靈活。

　　以中美之間的長航線為例，美國聯(lián)合航空公司（United Air Lines, Inc.,簡稱“美聯(lián)航”）的機艙布置就與東航非常不同，美聯(lián)航每個飛機設(shè)置50多個頭等艙、100多個商務(wù)艙，剩下只有150多個經(jīng)濟艙。但是東航的艙位設(shè)計——頭等艙和商務(wù)艙的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于經(jīng)濟艙。更重要的是美聯(lián)航注重差異化服務(wù)，也就是頭等艙和商務(wù)艙的服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)濟艙，價格也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)濟艙。

　　由于國外員工在進行5小時以上的商務(wù)飛行時，公司需為其負(fù)擔(dān)商務(wù)艙機票，那么即使商務(wù)艙價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)濟艙，國外員工在公務(wù)飛行時還是會選擇頭等艙、商務(wù)艙服務(wù)更優(yōu)質(zhì)的美聯(lián)航等國外航空公司了。當(dāng)最賺錢的頭等艙和商務(wù)艙的票賣完之后，本次中美之間的飛行已經(jīng)基本保本了，美聯(lián)航就能拿出后面的經(jīng)濟艙與東航為數(shù)眾多的經(jīng)濟艙玩“價格戰(zhàn)”了，結(jié)果自然是經(jīng)濟艙更多的東航玩不起。

　　2009年4月9日，東航悄然停飛了上海倫敦航線，此前，東航的上海倫敦航線上座率一直欠佳，長期入不敷出慘淡經(jīng)營。與此同時也減少了上海巴黎、上海溫哥華等國際航班的班次。當(dāng)然，這正是劉紹勇來到東航果斷實施的“止血、減虧、斷臂”的策略體現(xiàn)。

高端系統(tǒng)低端應(yīng)用

　　在北京一家公關(guān)公司工作的姚先生提起東航的金燕卡來牢騷不小。常常需要在國內(nèi)出差的姚先生2年多前曾經(jīng)乘坐過幾次東航的航班，當(dāng)時申請過東航的金燕卡，表格交給空姐之后，長達(dá)2年杳無音訊。而幾乎同期在國航申請的知音卡就在填表之后的半個月左右寄給了姚先生。

　　“我有國航的知音卡和南航的明珠卡，因為可以累積里程積分，所以我一般選擇這2個航空公司”。

　　常旅客系統(tǒng)通常是航空公司“拴住旅客的心”的法寶，南航和國航在常旅客系統(tǒng)的打造上都不遺余力。南航去年更是抓緊在自己完善的常旅客系統(tǒng)、高端旅客系統(tǒng)的基礎(chǔ)上再出招，進行常旅客和高端旅客的自動設(shè)別。

　　填寫表格后為什么不了了之呢？這從一個側(cè)面反映了之前東航常旅客系統(tǒng)的流程執(zhí)行不夠完善。

　　“東航不是信息化不好，是信息化應(yīng)用得不好�！崩類蹏�坦言。

　　李愛國2000年加入東航，2004年東航信息中心改制，被派往華東凱亞擔(dān)任副總經(jīng)理。1999年成立的華東凱亞，由東方航空、中國民航信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司、上海機場各占41%、41%、18%的股份，成立之初主要業(yè)務(wù)是中航信在以上海為首的長三角區(qū)域的終端維護為主。隨著2004年1月1日東航的信息中心改制，華東凱亞幾乎承擔(dān)了整個東航的IT的運維，還有一些東航內(nèi)部信息系統(tǒng)項目開發(fā)是以合同形式授予的。

　　也就是2004年，東航只保留信息中心的10多人做規(guī)劃和架構(gòu)，其他人員逐漸進入華東凱亞公司，編制和身份全面轉(zhuǎn)入市場化的華東凱亞公司，目前華東凱亞有430名員工。

　　據(jù)李愛國回憶，“2002年之前，無論是管理水平、服務(wù)水平，還是IT水平東航在國內(nèi)來說都是相對領(lǐng)先的，但是最近5年以來，對手們都在快馬加鞭的前進，而東航走得慢，就落后了�！�

　　東航的系統(tǒng)建設(shè)其實非常全面，飛行計劃系統(tǒng)、商務(wù)與服務(wù)系統(tǒng)、機務(wù)維修系統(tǒng)、內(nèi)部管理人事系統(tǒng)……但是建設(shè)和應(yīng)用常常出現(xiàn)分離。這些年來，大大小小的系統(tǒng)都建設(shè)起來了，但是相當(dāng)多的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門應(yīng)用程度不高甚至不用。

　　據(jù)李愛國介紹，以收益管理系統(tǒng)為例，東航引入的是由美國PROS公司開發(fā)的業(yè)界領(lǐng)先的收益管理系統(tǒng)。“收益管理”是將機票差異價格管理與航班座位盤存管理相結(jié)合，旨在將航空公司的航班收入最大化，最大程度提高航空公司利潤。據(jù)統(tǒng)計，全球知名的航空公司幾乎都在使用該系統(tǒng)，一些航空公司通過此系統(tǒng)優(yōu)化管理，每年能增加2%-6%的收入。但是，東航即便引入了PROS的系統(tǒng)，航線管理員還在進行艙位的手工調(diào)價。

　　東航還花重金采購了SAP的R3系統(tǒng)，期望能理順東航的人事管理，但應(yīng)用效果也是有限。

　　而且，原東航信息中心主力自從分出華東凱亞后，東航信息中心只剩下10多名做規(guī)劃和管理的員工，一直處于勢單力薄的狀態(tài)。無法說服業(yè)務(wù)部門，讓業(yè)務(wù)部門嘗到IT的甜頭。

　　盡管有一流的系統(tǒng)，卻沒有一流的應(yīng)用，東航的信息化建設(shè)猶如空中樓閣，并沒有落到實處。

組合拳探索自救之路

　　為了盡快擺脫虧損陰影，東航近來的動作快得讓人眼花繚亂。

　　現(xiàn)在，東航的管理層們都將手表調(diào)快了10分鐘，他們出行帶頭坐經(jīng)濟艙，公司高管進行10%~30%的減薪，準(zhǔn)備加入全球三大航空聯(lián)盟之一的天合聯(lián)盟組織……這一系列舉措，都顯示出東航改革的決心。如今，東航意欲憑借“組合拳”重振河山——其2009年的五大策略是實施樞紐網(wǎng)絡(luò)、品牌經(jīng)營、信息化、聯(lián)盟合作與精細(xì)管理。

　　在這套組合拳中，信息化是重要的一環(huán)，東航的解釋是：制定和完善IT系統(tǒng)規(guī)劃，加快IT系統(tǒng)建設(shè)，全球招聘CIO，通過技術(shù)升級帶動管理升級。

　　東航之前混亂的常旅客系統(tǒng)也進行了快速更新：2009年5月6日起，東航正式啟用新的常旅客系統(tǒng)，原東航常旅客俱樂部會員持有的“金燕卡”同時更名為“東方萬里行”。

　　新的常旅客系統(tǒng)比之前流程更簡潔：東航售票、值機人員在獲得旅客口頭申請并提交有效身份證件后，即可快速辦理相關(guān)手續(xù)，旅客在日后乘機時只要報出卡號，飛行記錄便可自動累積到該旅客所持的“東方萬里行”卡戶中。

　　業(yè)界專家認(rèn)為，東航全球招聘CIO，彰顯信息化在這家航空公司未來的地位，因為民航業(yè)對于信息技術(shù)的依賴太大了，劉紹勇深知其重要性。但是要理順東航信息化目前相對混亂的局面，對于CIO要求非常高——他需要深入了解航空業(yè)業(yè)務(wù)和信息化，對于東航的歷史也要充分了解，整理東航IT遺留下來的眾多應(yīng)用盲點，并站在公司高層的角度對IT系統(tǒng)重新進行戰(zhàn)略規(guī)劃。他還需要很高的情商，能帶著信息中心這個一直以來的弱勢團隊與各個業(yè)務(wù)部門溝通，贏得管理層特別是為數(shù)眾多的東航內(nèi)部中層管理層的支持。

　　盡管這位眾人期待中的CIO還沒出現(xiàn)，東航內(nèi)部卻已在進行大刀闊斧的人事改革，以留出更多的空位招募賢才。

　　2009年4月，中層管理者中超過52歲的女性和超過57歲的男性，都要一次性退出現(xiàn)職，而高層管理者則根據(jù)其狀態(tài)和業(yè)績來進行考核和更替。對空出來的職位開展內(nèi)部競聘和外部招聘，實現(xiàn)擇優(yōu)任用，不僅如此，東航所有層級的員工都要接受人力資源360度考核，每年有3%的人員退出原職。這樣大幅度的人事調(diào)整前所未有。

　　這一切，僅僅是東航自救的開始。

CIO Forum智囊團為東航信息化把脈

　　袁邁克

　　原湯姆遜廣東顯示器件有限公司CIO

　　航空業(yè)是個很特別的專門行業(yè)，進入的技術(shù)門檻較高，是很狹窄而自成體系的行業(yè)。支撐一個航空公司的信息系統(tǒng)至少有幾百個，太多，太復(fù)雜。任何一個CIO從技術(shù)角度來講，除了對全局有認(rèn)識，也只能精通少數(shù)技術(shù)系統(tǒng)，熟悉冰山一角。

　　我在企業(yè)做IT多年，一直認(rèn)為，非技術(shù)因素使得東航信息化應(yīng)用不理想。2004年東航幾百號IT人員外移成立華東凱亞，東航留守十幾號人的IT隊伍做規(guī)劃，基本上東航IT組織已空洞化。這里我不評論雙方人員的技術(shù)能力，首先這個組織架構(gòu)就不利于信息化工作。

　　如果東航IT部門與華東凱亞沒有上下級的行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，那么上述的任務(wù)分工合作，搞東航信息化是以前大國企的思路，不可能有效工作。在今天的市場經(jīng)濟環(huán)境下，華東凱亞是東航IT開發(fā)與實施的“唯一”供應(yīng)商，這是由航空業(yè)信息系統(tǒng)的特點，華東凱亞人員與東航的千絲萬縷的關(guān)系決定的。東航IT部門人員不多，他們的職責(zé)是規(guī)劃，不是推進實施和應(yīng)用。華東凱亞是供應(yīng)商，已經(jīng)是外人，雖然他們有龐大的技術(shù)隊伍和人員，但是一般情況下，不會承擔(dān)東航信息化推進與實施的責(zé)任，他們也沒有必要主動承擔(dān)這吃力不討好的工作。他們只要交付技術(shù)系統(tǒng)就可以了，應(yīng)用推廣不是他們的任務(wù)。有實力和時間，在市場上可以創(chuàng)造更多財富，收入比較高，而留在東航內(nèi)部的IT人員收入的差距，可能不舒服，東航和華東凱亞本身的關(guān)系就微妙起來。任何一個信息都會有技術(shù)問題，請問這時雙方如何愉快工作？推進應(yīng)用？

　　東航信息化應(yīng)用推進的主角是誰，已經(jīng)一目了然，但它的根基不穩(wěn)，沒有自己的實力隊伍，無兵之將。本來就把他們IT給分出去了。技術(shù)上，只能依賴華東凱亞（它拿了獨門生意），但也未必會看得起東航這個只能做規(guī)劃，而不能解決問題的IT大哥了吧！東航處于十分被動的地位！

　　對內(nèi)，東航IT無實際管控、能推動信息化應(yīng)用的隊伍，業(yè)務(wù)部門肯定不會尊重他們，大小問題需要外部供應(yīng)商解決，是個空架子。上面無領(lǐng)導(dǎo)支持，怎么搞信息化推廣應(yīng)用？

　　對外，供應(yīng)商沒有在大環(huán)境中的競爭機制去互相制約和競爭，憑他們千絲萬縷的關(guān)系，吃定了東航，其他供應(yīng)商不可能輕易進來與之競爭，這樣甲方的東航實際處于弱勢。

　　東航信息化不令人滿意，是既無能力，也無壓力，造就今天的現(xiàn)實！

　　陳東鋒

　　萬科企業(yè)股份有限公司副總裁

　　從東航的目前情況來看，我對東航近期重點工作的建議是：

　　經(jīng)營管理要聚集，不分散管理資源。當(dāng)前東航要解決的重點問題是企業(yè)的基礎(chǔ)管理問題，例如，安全飛行、服務(wù)保障、運營的可靠性、成本管理、資源使用率。對于“2010年上海世博會”這樣的“激動人心”但是不能帶來短期實際效益的事情，看來不是一個合適時間來做，做得早了。在客戶和股東覺得東航服務(wù)有本質(zhì)提高、恢復(fù)對東航的信心之前，這樣的品牌、形象投入，幫助不大�？梢钥s小規(guī)模和投入。在企業(yè)成長期，少些明星事件，多些踏實工作、提升能力、持續(xù)改進，可能是更好的選擇。

　　進行精細(xì)化管理。東航有一定的六西格瑪管理基礎(chǔ)，可以加大力度，像GE公司一樣培養(yǎng)出一批黑帶、綠帶，牽頭進行各個領(lǐng)域的流程再造、優(yōu)化和運營，保障精細(xì)化管理的實現(xiàn)。

　　我建議的東航信息化戰(zhàn)略重點在于五個方面：

　　一是重視商業(yè)智能，應(yīng)用業(yè)務(wù)分析與決策的支持系統(tǒng)。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，著重樞紐網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化：優(yōu)化運力投入，向重點航線、盈利航線集中。運用商業(yè)智能，業(yè)務(wù)分析與決策的支持系統(tǒng)，建立樞紐網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)模型、定期信息收集的機制、樞紐網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)智能與績效分析方法、

　　在業(yè)務(wù)策略上，推進“聯(lián)程”航線，推廣航線收益管理系統(tǒng)，提高銷售策略準(zhǔn)確度。IT解決方案：建立航線收益分析、情景精算模型，并不斷優(yōu)化航線配置。在IT部門內(nèi)建立一支精通業(yè)務(wù)與運籌學(xué)的業(yè)務(wù)分析員隊伍。

　　二是重視客戶關(guān)系管理。在業(yè)務(wù)策略上，建議東航大力發(fā)展大客戶營銷和常旅客營銷，提供客戶的滿意度和忠誠度。

　　我給出的IT解決方案是實施客戶關(guān)系管理CRM系統(tǒng)，對客戶消費行為進行跟蹤、分析，對客戶進行細(xì)分管理，提供差異化服務(wù)。定期評估客戶的滿意度和忠誠度。

　　還有，利用電子商務(wù)平臺，為大客戶和常旅客提供方便、快捷和體驗性好的服務(wù)，真正把精細(xì)化客戶服務(wù)做到位。

　　三是注重知識管理與知識傳承。在業(yè)務(wù)策略上，東航可以強化市場研究，提高市場預(yù)判能力。IT解決方案：建立市場信息、競爭情報信息系統(tǒng)，建立市場分析與預(yù)測的專家系統(tǒng)。

　　東航的員工可通過學(xué)習(xí)與發(fā)展，打造學(xué)習(xí)型組織。打造員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的平臺e-learning、知識管理與傳承平臺，促進不同區(qū)域、不同航線的團隊的經(jīng)驗總結(jié)、分享、再利用和創(chuàng)新。

　　四是企業(yè)資源管理系統(tǒng)。在業(yè)務(wù)策略上，東航應(yīng)將企業(yè)資源（飛機、設(shè)備、材料等）的管理和利用率最大化，實現(xiàn)關(guān)鍵流程的精益流程管理。

　　對此，我給出的IT解決方案是，實施企業(yè)一體化的信息系統(tǒng)ERP，統(tǒng)一調(diào)度、協(xié)調(diào)，提高資源的利用率。

　　東航可以通過各種IT工具（包括Internet、移動IT工具、通訊技術(shù)、掃描技術(shù)、RFID、3G技術(shù)等）支持關(guān)鍵流程的高效、精細(xì)化管理，用IT系統(tǒng)來支持經(jīng)過六西格瑪管理優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程。

　　五是進行合作伙伴管理。在業(yè)務(wù)策略上，東航可與合作伙伴進行聯(lián)盟合作戰(zhàn)略。我給出的IT解決方案是實施合作伙伴管理SRM系統(tǒng)，與合作伙伴的系統(tǒng)無縫對接，實現(xiàn)高效的協(xié)作。實施網(wǎng)上招投標(biāo)管理、合作伙伴反饋系統(tǒng)。

　　鄧樹洪

　　上海如家酒店管理公司助理副總裁

　　我并不同意“東航并不是IT落后而是IT應(yīng)用落后”的說法。IT的建設(shè)和應(yīng)用是相互配合的關(guān)系，是相互促進提升的關(guān)系，不僅僅是單方面的問題。

　　以我在攜程和如家共7年多的工作經(jīng)驗來看，IT建設(shè)的組織要以二條腿走路。

　　首先是企業(yè)關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)要堅持自主發(fā)展。我對東航的建議是，以自己的IT資源主攻企業(yè)的IT服務(wù)總線和具有企業(yè)特色，創(chuàng)新的關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)。

　　在具體的策略上，建議東航主攻關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)，以保持IT關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)的靈活，配合商業(yè)創(chuàng)新，體現(xiàn)企業(yè)的管理及盈利能力。信息化建設(shè)要起到滿足企業(yè)不斷發(fā)展變化的需求。

　　由于市場的變化，業(yè)務(wù)需求的變化，業(yè)務(wù)部門不可能一開始就有一套完整成熟的業(yè)務(wù)模型和業(yè)務(wù)流程，IT也會對業(yè)務(wù)需求的理解有所偏差，往往已有的IT系統(tǒng)會不適應(yīng)，需要磨合。這就需要IT系統(tǒng)要及時應(yīng)對和發(fā)展。攜程的CRS定票，CRM發(fā)展，背后有一支近百人的IT開發(fā)團隊一直在支持。如家也有20人的IT開發(fā)團隊在支持。而且我們強調(diào)IT開發(fā)團隊要融合到業(yè)務(wù)中去，了解業(yè)務(wù)，開發(fā)的系統(tǒng)能靈活的貼近業(yè)務(wù)。協(xié)助業(yè)務(wù)部門有所商業(yè)模式的創(chuàng)新。

　　就目前我們企業(yè)的IT建設(shè)來講，PMS，CRS，CRM等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，一直在根據(jù)業(yè)務(wù)的需要在不斷發(fā)展中。每個季度通過helpdesk和業(yè)務(wù)部門的反饋，需要對系統(tǒng)的變更的大小問題會有幾十個，IT部門會跟進與業(yè)務(wù)部門討論問題原因及應(yīng)對措施（有時不一定是系統(tǒng)問題）。系統(tǒng)每半年也會有一次升級。攜程也同樣如此。業(yè)務(wù)和IT如此配合，企業(yè)的IT建設(shè)才能不斷走向成熟。

　　同樣，由于市場的變化，業(yè)務(wù)需求的變化，東航的業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)模型和業(yè)務(wù)流程也會變化，尤其在市場促銷，銷售渠道管理等方面會經(jīng)常變化，需要和IT系統(tǒng)的磨合，IT系統(tǒng)也需要發(fā)展。

　　東航目前的關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是外包的，由于各方的利益博弈，IT的建設(shè)和應(yīng)用的配合，IT融入業(yè)務(wù)，IT的可持續(xù)發(fā)展等方面可能會有問題。

　　因此，我建議東航業(yè)務(wù)、IT部門和開發(fā)商回顧總結(jié)目前的訂票系統(tǒng)、CRM等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用經(jīng)驗和問題。以東航的IT和業(yè)務(wù)部門為主，組織成立針對定票，CRM等系統(tǒng)的應(yīng)用改造，有一定級別領(lǐng)導(dǎo)掛帥的項目組。IT部門要全面介入融合到系統(tǒng)的應(yīng)用和改造中（一支精悍的10人左右的開發(fā)隊伍），自主發(fā)展改造關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)展的主動權(quán)掌握在企業(yè)自己手里，以保持關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。畢竟，幫助企業(yè)盈利是東航IT部門目前的頭等大事。

　　另外，在業(yè)務(wù)模式及流程相對固定的情況下，建議東航將通用成熟的IT系統(tǒng)進行外包引進。

　　對于外包，關(guān)鍵是東航要梳理完善業(yè)務(wù)流程（例如：人力資源系統(tǒng)）。企業(yè)也要成立由相應(yīng)管理層，開發(fā)商組成的項目組，進行流程再造和整合，將IT應(yīng)用引向成熟。

　　值得一提的是，引進系統(tǒng)要重點考慮到與公司IT服務(wù)總線的融合度，將引進系統(tǒng)和IT服務(wù)總線耦合，避免引進系統(tǒng)成為“信息孤島”

　　我建議企業(yè)要根據(jù)“IT建設(shè)的成熟度模型”，在規(guī)劃，組織，實施，交付/反饋，治理等方面進行IT展開。