借用一位行業(yè)資深人士的說法，過去幾年中印度航空業(yè)一直不變的主旋律就在于它的變化和不確定性。回顧一下印度航空公司這幾年猶如坐過山車般的表現(xiàn)，此言非虛。
過去10年間，受益于本國強勁的經(jīng)濟增長、火車和地面交通發(fā)展的滯后以及印度航空自由化的發(fā)展，極大地催生和促進了印度中產(chǎn)階層對航空旅行的需求。2004年前后，印度航空市場以兩位數(shù)的速度增長，新的航空公司如雨后春筍般建立起來。
雖然市場需求在增長，但是那些一味追求市場份額、缺乏明確商業(yè)理念的航空公司的債務(wù)規(guī)模和損失，也在與日俱增。傳統(tǒng)航空公司如印度航空、翠鳥航空和捷達航空公司都被迫轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，向香料航空和靛藍航空公司等新成立的低成本航空公司“取經(jīng)”。
亞太航空中心認為，過去的20年里印度航空業(yè)經(jīng)歷了停滯和飛速發(fā)展的不同階段，現(xiàn)在已經(jīng)邁入了一個新的發(fā)展時期。作為朝陽產(chǎn)業(yè)，印度航空業(yè)遇到的很多挫折都屬于成長過程中的煩惱，但是行業(yè)本身也要從這些挫折中學(xué)習(xí)。
印度經(jīng)濟的持續(xù)增長引發(fā)了發(fā)展航空業(yè)的熱潮，印度政府在2003年左右允許成立新航空公司。酒業(yè)大亨維扎伊·馬洛亞成立了翠鳥航空，承諾通過高素質(zhì)的乘務(wù)員向消費者提供五星級的服務(wù)，將印度航空業(yè)引領(lǐng)到一個美好的新時代。低成本航空公司的先驅(qū)德干航空公司推出的機票價格可以和火車票價相媲美。香料航空、靛藍航空和GoAir也相繼成立。
同時，老牌的航空公司如印度航空、捷特航空和撒哈拉航空公司紛紛宣布購買新飛機，擴展航線網(wǎng)絡(luò)應(yīng)對新的市場環(huán)境。發(fā)展航空業(yè)有助于促進經(jīng)濟增長，促進區(qū)域間的交流成為印度國內(nèi)的廣泛共識，政府也開始在較大的城市推行機場私有化，并在一些交通不發(fā)達地區(qū)開始興建現(xiàn)代化機場。
警鐘響起
但是從2007年起，市場出現(xiàn)了一些值得警覺的信號。航空公司急于搶占市場份額，每月平均引進6架飛機，供給增長超過了需求，收益水平開始下降，但是成本水平卻居高不下。同時，傳統(tǒng)航空公司出于保護市場份額的需要也降低了機票價格。因而航空公司的經(jīng)營業(yè)績每況愈下，債務(wù)水平急劇攀升。
政府主導(dǎo)的行業(yè)合并成為救急的措施。國有的印度國際航空和印度航空公司合并，翠鳥航空購買了德干航空股份，進軍低成本航空市場，捷特航空收購了撒哈拉航空。然而有些合并很快被證明不合時宜，惡化了合并方的財務(wù)狀況。
2008年油價飆升至每桶150美元，稅費激增，經(jīng)濟下滑，導(dǎo)致旅客運輸量下降了10%，印度的航空公司開始感到恐慌。印度國家航空公司在2009年3月31日財年結(jié)束后同比虧損增加一倍，總額高達560億盧比（約12.4億美元）。翠鳥航空虧損額同比增加4倍，達到了160億盧比。捷特航空同比增虧50%，達到了103億盧比。截至2010年3月的4年間，印度的航空公司總計虧損高達2600億盧比，其中印度航空、捷特航空和翠鳥航空虧損額為2300億盧比。
在一個運營效率不高的環(huán)境里，擴張的速度超出了自身能力，行業(yè)本身的脆弱性和高風(fēng)險就暴露無遺。根據(jù)亞太航空中心的估計，到2011年3月財年結(jié)束時印度航空業(yè)的總虧損額將達到650億-700億盧比。
其中骨干航空公司損失最為嚴重，原因在于這些公司的機型眾多，運營成本過高，商業(yè)模式復(fù)雜而且缺乏靈活性，在金融危機到來之前就已經(jīng)舉步維艱，再加上油價攀升、需求萎縮，進一步將它們推向了深淵。
印度航空在2010年3月31日結(jié)束的財年中預(yù)計虧損540億盧比，在向政府提出注資請求后，獲得了廣泛的關(guān)注。印度政府已經(jīng)承諾分兩次向它注資200億盧比。條件是印度航空必須著手制定一份改革方案，通過調(diào)整機隊和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)降本增收，并將非核心業(yè)務(wù)剝離出去，削減工作崗位。該公司深層次的問題在于：多年來根植于企業(yè)內(nèi)部的官僚主義，使它無法像一個市場化的航空公司那樣運營。
雖然翠鳥航空和捷特航空對政府向印度航空提供支持表示不滿，但是對于自身混亂狀況在很大程度上他們必須自己負責(zé)。2008年兩家公司宣布開始通過聯(lián)盟提升效率，但是該行動卻無疾而終。兩家公司公開宣稱政府沒有批準該項聯(lián)盟計劃，但是有消息指出，兩家公司實際上沒有出臺任何具體的方案。雖然有人建議翠鳥航空和捷特航空進行合并，但是有人擔(dān)憂這種合并并不能帶來任何實質(zhì)性的改善。
變革應(yīng)對挑戰(zhàn)
令人欣喜的是，捷特航空很好地利用了行業(yè)復(fù)蘇的機遇，在2008年虧損21.4億盧比，2009年連續(xù)兩個季度虧損后，在第四季度終于實現(xiàn)了10.5億盧比的凈利潤。該公司客運收入為289億盧比，同比降低了4%，運營成本為262億盧比，同比降低了17%。
捷特航空總裁尼克斯·卡達西斯指出，“隨著市場形勢的發(fā)展，捷特航空公司采取了很好的定位，鞏固自身的市場地位。這些成績的取得要歸結(jié)于公司成立以來堅持在產(chǎn)品和服務(wù)方面的創(chuàng)新，在財務(wù)和營銷方面占據(jù)先機，不斷開通新航線，并持續(xù)致力于降低運營和非運營成本。”
而在同一時間段內(nèi)，翠鳥航空共計虧損420億盧比，與前一年度持平，運營收入為137億盧比，同比降低5%，運營成本為179億盧比，同比降低12%。該公司聘請了西伯里航空咨詢幫助自己提高財務(wù)績效，希望充分利用經(jīng)濟復(fù)蘇的外部環(huán)境，通過全球運營實現(xiàn)發(fā)展，并進一步強化公司的運營水平，確保長期盈利。
隨著經(jīng)濟環(huán)境的回升，捷特航空和翠鳥航空有可能繼續(xù)引進新飛機，開辟新航線。翠鳥航空同時宣布將在2011年加入寰宇一家聯(lián)盟。雖然捷特航空和翠鳥航空已經(jīng)將國內(nèi)運力的很大一部分轉(zhuǎn)換為低成本模式，他們?nèi)孕枰獙\營結(jié)構(gòu)進行重新調(diào)整，以應(yīng)對香料航空和靛藍航空公司等低成本航空公司的競爭。
亞太航空中心指出：“最近印度國內(nèi)市場上發(fā)生的最大變化，是低成本運營模式的快速擴張。這一模式在6年前在印度出現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)市場份額的70%。”變化的根源在于，印度國內(nèi)旅行市場的消費者結(jié)構(gòu)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。5年前，印度將近80%的航空旅行是商務(wù)類的，現(xiàn)在這一比例已經(jīng)降到不足一半。
香料航空和靛藍航空公司都具備清晰的商業(yè)模式：統(tǒng)一機型，逐步擴張，同時關(guān)注于低成本運營。這一模式在實踐中取得了成功。香料航空在2009年第四季度取得了11億盧比的利潤，是歷史最好成績。靛藍航空公司雖然還沒有發(fā)布財務(wù)結(jié)果，但是公司表示實現(xiàn)盈利。
兩家公司都在加速引進新飛機，并計劃在明年購買新的窄體飛機，預(yù)計交付年份為2015年左右。開辟國際航線也列入了日程，香料航空和靛藍航空公司分別計劃在今年6月和明年相繼開通加德滿都、達卡和科倫坡航線。這些國際航線的開辟，旨在強化國內(nèi)的核心航線。香料航空總裁山尼亞·阿加沃爾指出，“開通國際航線的目的在于提高飛機利用率，而不是成為一個國際航空公司，這是我們成功的關(guān)鍵要素之一。其他公司也許希望開通中東和東南亞航線，但是我們堅信國內(nèi)和圍繞國內(nèi)的市場需求非常旺盛，并專注于開發(fā)這部分市場。”
發(fā)展仍是主旋律
印度民用航空部長普拉福·帕特爾認為，“最壞的情況已經(jīng)過去，2010年印度航空市場將重新實現(xiàn)增長。”
但印度落后的基礎(chǔ)設(shè)施仍是個很大的挑戰(zhàn)。地面和天空的擁堵極大地增加了印度航空公司的成本。飛機等待的時間和油耗增加，導(dǎo)致整體運營效率低下。
但展望未來，前景光明。安永咨詢公司預(yù)測印度國內(nèi)乘客在未來數(shù)年內(nèi)年均增長率為20％，國際乘客年均增長16%。波音和空客公司也聲稱：印度窄體飛機的市場需求將繼續(xù)超過其他機型，這一預(yù)測反映了他們對低成本航空市場前景持續(xù)看好。
今年印度國內(nèi)運輸量預(yù)計增長15%，運力供給僅增長10%。國際市場也將實現(xiàn)增長。收益水平的增加有助于在未來2年內(nèi)推動航空公司重返盈利，增加現(xiàn)金流。預(yù)計國內(nèi)航空市場將繼續(xù)由低成本模式主導(dǎo)。
根據(jù)亞太航空中心的判斷，在2020年以前，印度航空業(yè)的市場潛力仍然巨大。“航空業(yè)的發(fā)展才剛剛起步，人均旅行次數(shù)要低于其他發(fā)展中國家。雖然近年來有所改善，但是每年平均僅有2%的印度人乘坐飛機，這說明市場發(fā)展遠未飽和。”
（韓軍編譯自《航空公司商務(wù)》）
案例分析
低成本航空搶占印度市場
以德里為基地的印度低成本航空——靛藍航空公司自2006年8月成立以來，就一直保持低調(diào)，但在今年2月，形勢發(fā)生了轉(zhuǎn)變。
事情起源于廣告和郵件，矛頭直指香料航空——另一家以德里為基地的低成本航空公司。起因是一封發(fā)送給經(jīng)常乘坐飛機的旅客郵件，內(nèi)含10頁幻燈片，題為“空中的絕望”。信中，靛藍航空系統(tǒng)地抨擊了其競爭對手所謂的優(yōu)勢，例如航班正常率、艙位預(yù)訂、航班取消和旅客服務(wù)等。
一場惡斗無法避免，但這場惡斗卻讓這兩個低成本航空公司迎來發(fā)展的黃金時代。
2010年，這兩家廉價航空公司占據(jù)了27%的國內(nèi)市場份額。他們的成功，以及在海外市場的拓展讓其他航空公司別無他法，只能緊跟他們的腳步，甚至迫使兩家大型航空公司——印度捷達航空和翠鳥航空建立了自己的低成本板塊，來防止旅客流失。如果算上這兩個新品牌——捷達的Jet Konnet和翠鳥的Kingfisher Red，在印度，70%的機票是低價機票。在此刺激下，印度2009年旅客運輸量達到4380萬人次，成為印度歷史之最。
務(wù)實性消費市場
在商品消費方面，印度一直是“務(wù)實”（與消費沖動相反）型市場。很多低價商品，從2000美元的Tata Nano牌汽車到小包裝洗發(fā)水，都做得很專業(yè)。所以，旅客們青睞低價機票一點也不稀奇。
有意思的是，靛藍和香料航空公司其實并不是低成本航空的創(chuàng)始人。該項榮譽歸屬基地在班加羅爾的德干航空公司。該公司低達500印度盧比（10美元）的票價曾轟轟烈烈地掀起了一股浪潮，并向10億印度人民發(fā)出一個信息——“每個人都可以飛行”。可悲的是，這條廣告標語并不適合該家航空公司，當公司面臨破產(chǎn)時，該運動的發(fā)起人戈品納斯不得不把公司賣給了翠鳥航空。
但是，德干航空的追隨者們不僅幸存了下來，而且站穩(wěn)了腳跟。他們和其他一些小型航空公司，例如GoAir和JetLite航空公司，占據(jù)了低成本航空市場空間。競爭是激烈的，因為很大程度上他們之間產(chǎn)品的差異度不大。靛藍和香料航空公司都遵循低成本航空的固有模式，在全國范圍內(nèi)提供務(wù)實服務(wù)。靛藍航空的機隊包括25架空客320，飛往22個目的地，香料航空則擁有20架波音737系列（大多是-800s和-900s），飛往18個目的地。兩家航空公司之間票價咬得很緊，航線開發(fā)戰(zhàn)略也很接近，焦點在于降低成本，提高客座率。
但是，在表面之下，兩家航空公司卻存在本質(zhì)差異。香料航空是一家公開上市的多元股權(quán)公司，股東包括眾多的零售商和投資商，例如Tata集團（6%股權(quán)）和美國的Wilbur Ross公司（32%股權(quán)）。而靛藍航空的構(gòu)成就比較簡單，Rahul Bhatia一位低成本商品經(jīng)銷商與前合眾國航空CEO斯蒂芬·沃爾夫合作成立了該航空公司。
低成本不等于低檔次
靛藍航空不是公開上市公司，所以財政情況并不透明。但最近印度民用航空部部長普拉福·帕特爾在國會上發(fā)表了一篇演講，才讓外界對該公司財務(wù)業(yè)績有所了解。他指出，靛藍航空去年年度總利潤為8.20億印度盧比（1830萬美元），這和香料航空虧損3000萬美元、翠鳥航空虧損9000萬美元以及全印度航空市場4.96億美元的虧損形成了強烈對比。
當問及是什么使靛藍遙遙領(lǐng)先的時候，其首席執(zhí)行官艾迪瓦·戈什表示：“如果你可以把基礎(chǔ)因素抓牢，例如干凈、準點，就可以了。”他又補充說，“由于商業(yè)模式的成功，公司開通了北部克什米爾、斯利那加、查莫和德里航線，每條航線平均時長為90分鐘。”
靛藍航空的發(fā)展戰(zhàn)略與其說是開通更多的航線，不如說是增加航班頻率。這和德干航空公司是截然相反的，德干在短時間內(nèi)開通了70條印度國內(nèi)航線。戈什說，靛藍航空將會堅持自己的發(fā)展戰(zhàn)略。印度在新機場建設(shè)和原有機場基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上投入了大量資金，加密航班頻率絕對有不小的發(fā)展空間。
當骨干航空公司苦苦掙扎之時，低成本航空運輸快速發(fā)展的原因之一是成本優(yōu)勢。調(diào)查顯示，對翠鳥航空來說，平均每位旅客成本在過去10年中不斷翻番，而低成本航空公司則維持在一個穩(wěn)定水平。
香料航空公司首席執(zhí)行官桑杰·艾格瓦爾對其內(nèi)部成本控制很是自豪。他聲稱，該公司單位成本是全印度最低，攤銷成本僅僅占總成本支出的4%-5%。1/4的座位在網(wǎng)絡(luò)上銷售，1/4的座?揮陜糜位勾恚溆啻蟛糠質(zhì)竊諢∠蚵每土閌邸Ｏ懔蝦嬌盞牟ㄒ艋用刻炱驕ぷ?2.5個小時，每班間隔30分鐘，和靛藍航空一樣，這些數(shù)據(jù)都比骨干航空公司高得多。
但香料航空的服務(wù)標準卻并不會因此降低。“低成本航空并不意味著低檔次，我們的團隊更加致力于怎樣使其物有所值。”該公司一名高層如是說，“香料航空公司以印度當?shù)靥禺a(chǎn)命名，為旅客提供最受歡迎的卡迪肉卷和熱飲，而不是冷三明治。”他還說，我們的利潤來源于高客座率，每班波音737-800可坐189名旅客，靛藍航空的空中客車A320可坐198名旅客，波音737-900則可以乘坐212名旅客。
如今，靛藍和香料航空公司影響著印度航空市場2/3的機票價格，而這兩家領(lǐng)軍低成本航空公司看起來才只是剛剛完成了熱身運動。