借用一位行業資深人士的說法，過去幾年中印度航空業一直不變的主旋律就在于它的變化和不確定性。回顧一下印度航空公司這幾年猶如坐過山車般的表現，此言非虛。
過去10年間，受益于本國強勁的經濟增長、火車和地面交通發展的滯后以及印度航空自由化的發展，極大地催生和促進了印度中產階層對航空旅行的需求。2004年前后，印度航空市場以兩位數的速度增長，新的航空公司如雨后春筍般建立起來。
雖然市場需求在增長，但是那些一味追求市場份額、缺乏明確商業理念的航空公司的債務規模和損失，也在與日俱增。傳統航空公司如印度航空、翠鳥航空和捷達航空公司都被迫轉變商業模式，向香料航空和靛藍航空公司等新成立的低成本航空公司“取經”。
亞太航空中心認為，過去的20年里印度航空業經歷了停滯和飛速發展的不同階段，現在已經邁入了一個新的發展時期。作為朝陽產業，印度航空業遇到的很多挫折都屬于成長過程中的煩惱，但是行業本身也要從這些挫折中學習。
印度經濟的持續增長引發了發展航空業的熱潮，印度政府在2003年左右允許成立新航空公司。酒業大亨維扎伊·馬洛亞成立了翠鳥航空，承諾通過高素質的乘務員向消費者提供五星級的服務，將印度航空業引領到一個美好的新時代。低成本航空公司的先驅德干航空公司推出的機票價格可以和火車票價相媲美。香料航空、靛藍航空和GoAir也相繼成立。
同時，老牌的航空公司如印度航空、捷特航空和撒哈拉航空公司紛紛宣布購買新飛機，擴展航線網絡應對新的市場環境。發展航空業有助于促進經濟增長，促進區域間的交流成為印度國內的廣泛共識，政府也開始在較大的城市推行機場私有化，并在一些交通不發達地區開始興建現代化機場。
警鐘響起
但是從2007年起，市場出現了一些值得警覺的信號。航空公司急于搶占市場份額，每月平均引進6架飛機，供給增長超過了需求，收益水平開始下降，但是成本水平卻居高不下。同時，傳統航空公司出于保護市場份額的需要也降低了機票價格。因而航空公司的經營業績每況愈下，債務水平急劇攀升。
政府主導的行業合并成為救急的措施。國有的印度國際航空和印度航空公司合并，翠鳥航空購買了德干航空股份，進軍低成本航空市場，捷特航空收購了撒哈拉航空。然而有些合并很快被證明不合時宜，惡化了合并方的財務狀況。
2008年油價飆升至每桶150美元，稅費激增，經濟下滑，導致旅客運輸量下降了10%，印度的航空公司開始感到恐慌。印度國家航空公司在2009年3月31日財年結束后同比虧損增加一倍，總額高達560億盧比（約12.4億美元）。翠鳥航空虧損額同比增加4倍，達到了160億盧比。捷特航空同比增虧50%，達到了103億盧比。截至2010年3月的4年間，印度的航空公司總計虧損高達2600億盧比，其中印度航空、捷特航空和翠鳥航空虧損額為2300億盧比。
在一個運營效率不高的環境里，擴張的速度超出了自身能力，行業本身的脆弱性和高風險就暴露無遺。根據亞太航空中心的估計，到2011年3月財年結束時印度航空業的總虧損額將達到650億-700億盧比。
其中骨干航空公司損失最為嚴重，原因在于這些公司的機型眾多，運營成本過高，商業模式復雜而且缺乏靈活性，在金融危機到來之前就已經舉步維艱，再加上油價攀升、需求萎縮，進一步將它們推向了深淵。
印度航空在2010年3月31日結束的財年中預計虧損540億盧比，在向政府提出注資請求后，獲得了廣泛的關注。印度政府已經承諾分兩次向它注資200億盧比。條件是印度航空必須著手制定一份改革方案，通過調整機隊和網絡結構降本增收，并將非核心業務剝離出去，削減工作崗位。該公司深層次的問題在于：多年來根植于企業內部的官僚主義，使它無法像一個市場化的航空公司那樣運營。
雖然翠鳥航空和捷特航空對政府向印度航空提供支持表示不滿，但是對于自身混亂狀況在很大程度上他們必須自己負責。2008年兩家公司宣布開始通過聯盟提升效率，但是該行動卻無疾而終。兩家公司公開宣稱政府沒有批準該項聯盟計劃，但是有消息指出，兩家公司實際上沒有出臺任何具體的方案。雖然有人建議翠鳥航空和捷特航空進行合并，但是有人擔憂這種合并并不能帶來任何實質性的改善。
變革應對挑戰
令人欣喜的是，捷特航空很好地利用了行業復蘇的機遇，在2008年虧損21.4億盧比，2009年連續兩個季度虧損后，在第四季度終于實現了10.5億盧比的凈利潤。該公司客運收入為289億盧比，同比降低了4%，運營成本為262億盧比，同比降低了17%。
捷特航空總裁尼克斯·卡達西斯指出，“隨著市場形勢的發展，捷特航空公司采取了很好的定位，鞏固自身的市場地位。這些成績的取得要歸結于公司成立以來堅持在產品和服務方面的創新，在財務和營銷方面占據先機，不斷開通新航線，并持續致力于降低運營和非運營成本。”
而在同一時間段內，翠鳥航空共計虧損420億盧比，與前一年度持平，運營收入為137億盧比，同比降低5%，運營成本為179億盧比，同比降低12%。該公司聘請了西伯里航空咨詢幫助自己提高財務績效，希望充分利用經濟復蘇的外部環境，通過全球運營實現發展，并進一步強化公司的運營水平，確保長期盈利。
隨著經濟環境的回升，捷特航空和翠鳥航空有可能繼續引進新飛機，開辟新航線。翠鳥航空同時宣布將在2011年加入寰宇一家聯盟。雖然捷特航空和翠鳥航空已經將國內運力的很大一部分轉換為低成本模式，他們仍需要對運營結構進行重新調整，以應對香料航空和靛藍航空公司等低成本航空公司的競爭。
亞太航空中心指出：“最近印度國內市場上發生的最大變化，是低成本運營模式的快速擴張。這一模式在6年前在印度出現，現在已經占據了國內市場份額的70%。”變化的根源在于，印度國內旅行市場的消費者結構發生了轉變。5年前，印度將近80%的航空旅行是商務類的，現在這一比例已經降到不足一半。
香料航空和靛藍航空公司都具備清晰的商業模式：統一機型，逐步擴張，同時關注于低成本運營。這一模式在實踐中取得了成功。香料航空在2009年第四季度取得了11億盧比的利潤，是歷史最好成績。靛藍航空公司雖然還沒有發布財務結果，但是公司表示實現盈利。
兩家公司都在加速引進新飛機，并計劃在明年購買新的窄體飛機，預計交付年份為2015年左右。開辟國際航線也列入了日程，香料航空和靛藍航空公司分別計劃在今年6月和明年相繼開通加德滿都、達卡和科倫坡航線。這些國際航線的開辟，旨在強化國內的核心航線。香料航空總裁山尼亞·阿加沃爾指出，“開通國際航線的目的在于提高飛機利用率，而不是成為一個國際航空公司，這是我們成功的關鍵要素之一。其他公司也許希望開通中東和東南亞航線，但是我們堅信國內和圍繞國內的市場需求非常旺盛，并專注于開發這部分市場。”
發展仍是主旋律
印度民用航空部長普拉福·帕特爾認為，“最壞的情況已經過去，2010年印度航空市場將重新實現增長。”
但印度落后的基礎設施仍是個很大的挑戰。地面和天空的擁堵極大地增加了印度航空公司的成本。飛機等待的時間和油耗增加，導致整體運營效率低下。
但展望未來，前景光明。安永咨詢公司預測印度國內乘客在未來數年內年均增長率為20％，國際乘客年均增長16%。波音和空客公司也聲稱：印度窄體飛機的市場需求將繼續超過其他機型，這一預測反映了他們對低成本航空市場前景持續看好。
今年印度國內運輸量預計增長15%，運力供給僅增長10%。國際市場也將實現增長。收益水平的增加有助于在未來2年內推動航空公司重返盈利，增加現金流。預計國內航空市場將繼續由低成本模式主導。
根據亞太航空中心的判斷，在2020年以前，印度航空業的市場潛力仍然巨大。“航空業的發展才剛剛起步，人均旅行次數要低于其他發展中國家。雖然近年來有所改善，但是每年平均僅有2%的印度人乘坐飛機，這說明市場發展遠未飽和。”
（韓軍編譯自《航空公司商務》）
案例分析
低成本航空搶占印度市場
以德里為基地的印度低成本航空——靛藍航空公司自2006年8月成立以來，就一直保持低調，但在今年2月，形勢發生了轉變。
事情起源于廣告和郵件，矛頭直指香料航空——另一家以德里為基地的低成本航空公司。起因是一封發送給經常乘坐飛機的旅客郵件，內含10頁幻燈片，題為“空中的絕望”。信中，靛藍航空系統地抨擊了其競爭對手所謂的優勢，例如航班正常率、艙位預訂、航班取消和旅客服務等。
一場惡斗無法避免，但這場惡斗卻讓這兩個低成本航空公司迎來發展的黃金時代。
2010年，這兩家廉價航空公司占據了27%的國內市場份額。他們的成功，以及在海外市場的拓展讓其他航空公司別無他法，只能緊跟他們的腳步，甚至迫使兩家大型航空公司——印度捷達航空和翠鳥航空建立了自己的低成本板塊，來防止旅客流失。如果算上這兩個新品牌——捷達的Jet Konnet和翠鳥的Kingfisher Red，在印度，70%的機票是低價機票。在此刺激下，印度2009年旅客運輸量達到4380萬人次，成為印度歷史之最。
務實性消費市場
在商品消費方面，印度一直是“務實”（與消費沖動相反）型市場。很多低價商品，從2000美元的Tata Nano牌汽車到小包裝洗發水，都做得很專業。所以，旅客們青睞低價機票一點也不稀奇。
有意思的是，靛藍和香料航空公司其實并不是低成本航空的創始人。該項榮譽歸屬基地在班加羅爾的德干航空公司。該公司低達500印度盧比（10美元）的票價曾轟轟烈烈地掀起了一股浪潮，并向10億印度人民發出一個信息——“每個人都可以飛行”。可悲的是，這條廣告標語并不適合該家航空公司，當公司面臨破產時，該運動的發起人戈品納斯不得不把公司賣給了翠鳥航空。
但是，德干航空的追隨者們不僅幸存了下來，而且站穩了腳跟。他們和其他一些小型航空公司，例如GoAir和JetLite航空公司，占據了低成本航空市場空間。競爭是激烈的，因為很大程度上他們之間產品的差異度不大。靛藍和香料航空公司都遵循低成本航空的固有模式，在全國范圍內提供務實服務。靛藍航空的機隊包括25架空客320，飛往22個目的地，香料航空則擁有20架波音737系列（大多是-800s和-900s），飛往18個目的地。兩家航空公司之間票價咬得很緊，航線開發戰略也很接近，焦點在于降低成本，提高客座率。
但是，在表面之下，兩家航空公司卻存在本質差異。香料航空是一家公開上市的多元股權公司，股東包括眾多的零售商和投資商，例如Tata集團（6%股權）和美國的Wilbur Ross公司（32%股權）。而靛藍航空的構成就比較簡單，Rahul Bhatia一位低成本商品經銷商與前合眾國航空CEO斯蒂芬·沃爾夫合作成立了該航空公司。
低成本不等于低檔次
靛藍航空不是公開上市公司，所以財政情況并不透明。但最近印度民用航空部部長普拉福·帕特爾在國會上發表了一篇演講，才讓外界對該公司財務業績有所了解。他指出，靛藍航空去年年度總利潤為8.20億印度盧比（1830萬美元），這和香料航空虧損3000萬美元、翠鳥航空虧損9000萬美元以及全印度航空市場4.96億美元的虧損形成了強烈對比。
當問及是什么使靛藍遙遙領先的時候，其首席執行官艾迪瓦·戈什表示：“如果你可以把基礎因素抓牢，例如干凈、準點，就可以了。”他又補充說，“由于商業模式的成功，公司開通了北部克什米爾、斯利那加、查莫和德里航線，每條航線平均時長為90分鐘。”
靛藍航空的發展戰略與其說是開通更多的航線，不如說是增加航班頻率。這和德干航空公司是截然相反的，德干在短時間內開通了70條印度國內航線。戈什說，靛藍航空將會堅持自己的發展戰略。印度在新機場建設和原有機場基礎設施建設上投入了大量資金，加密航班頻率絕對有不小的發展空間。
當骨干航空公司苦苦掙扎之時，低成本航空運輸快速發展的原因之一是成本優勢。調查顯示，對翠鳥航空來說，平均每位旅客成本在過去10年中不斷翻番，而低成本航空公司則維持在一個穩定水平。
香料航空公司首席執行官桑杰·艾格瓦爾對其內部成本控制很是自豪。他聲稱，該公司單位成本是全印度最低，攤銷成本僅僅占總成本支出的4%-5%。1/4的座位在網絡上銷售，1/4的座?揮陜糜位勾恚溆啻蟛糠質竊諢∠蚵每土閌邸Ｏ懔蝦嬌盞牟ㄒ艋用刻炱驕ぷ?2.5個小時，每班間隔30分鐘，和靛藍航空一樣，這些數據都比骨干航空公司高得多。
但香料航空的服務標準卻并不會因此降低。“低成本航空并不意味著低檔次，我們的團隊更加致力于怎樣使其物有所值。”該公司一名高層如是說，“香料航空公司以印度當地特產命名，為旅客提供最受歡迎的卡迪肉卷和熱飲，而不是冷三明治。”他還說，我們的利潤來源于高客座率，每班波音737-800可坐189名旅客，靛藍航空的空中客車A320可坐198名旅客，波音737-900則可以乘坐212名旅客。
如今，靛藍和香料航空公司影響著印度航空市場2/3的機票價格，而這兩家領軍低成本航空公司看起來才只是剛剛完成了熱身運動。