民航資源網2010年5月5日消息：很少有一家公司能像它一樣，載國旗飛行，在藍天上展示著中國的形象；很多航空公司同行羨慕它，還因為它坐擁當今發展速度最快的大國首都之地利；盡管如此，盡管習慣了它過往的優秀，但當2010年4月23日，它——中國國際航空股份有限公司（Air China Limited，簡稱“國航”）發布公告，宣布2009年取得50.3億元的凈利潤、2010年第一季度核心業務持續增長凈利潤達21.7億元時，人們還是發出了驚嘆，因為人們記得，此前的2008年它還因全球金融危機造成巨額虧損，2009年又經受了國際航空運輸市場低迷、甲流肆虐等一系列嚴峻的考驗，而它最終健康地走出了行業嚴冬。

　　當深入了解這家航空公司后，或許可以為驚嘆找出答案，它的亮眼成績與中國經濟回暖同步，它把自己的根更深地植入中國的沃土并放眼世界，它秉承了中國傳統的穩健與拼搏精神，它具備當下國人的創新與前瞻意識……而當2009年，這一切被引入“科學發展”的大路后，它取得的上述成績又顯得那么順理成章。至于未來，“我們有信心創造更佳業績。”國航董事長孔棟說。多么響亮的回答！

調結構拓展新空間

　　“在2007年冬天和家祥同志交接的時候，我感覺國航已經走到了它的顛峰期。因為我是認為任何事物的發展都是一個波浪式的，我不相信一路高歌。”時隔兩年多，孔棟還記得上任伊始對自己的這番提醒。奈何小心謹慎敵不過油價變化的翻云覆雨，這讓孔棟在接掌國航的第一年就經歷了難以承受之痛。緊接著，肆虐全球的金融危機又向國航襲來。怎樣跨越顛峰？怎樣突破險阻？國航出招——加快結構調整。

　　無論是2002年民航重組前還是重組后，國航一直以發達的國際航線網絡著稱，但早前美國泛美航空公司破產的教訓，已使國航確定了國際國內航線并舉和以國內支撐國際的戰略框架，而始于2008年下半年的全球性金融危機則加速了國航發力國內市場的步伐。因為與全球國際航線受到重創形成鮮明對比的是，中國國內航空市場不但沒有下滑反而最先顯現出復蘇之勢。

　　孔棟透露，國航選擇了將8%的國際航線上的運力改投到國內市場，以滿足穩定增長的國內需求，而2009年國航在國內市場的投入比重同比提高了5個百分點。

　　國航2009年年報顯示了調整的結果，其2009年運輸旅客4128萬人次，較2008年增加14.23%。國內航線的客運運力共增長18.46%，旅客周轉量則增長了19.26%。

　　運力結構調整的另一大體現是國航加快了打造三大樞紐的步伐。2009年，圍繞國航北京核心樞紐運行的飛機數量達到150架，同比增加14架，這使得國航在北京樞紐的客公里份額達到52.2%，中轉旅客人數同比增長34%。國航成都區域樞紐與上海門戶，也在航線網絡拓展與運力投放加大的背景下，鞏固了各自的市場地位，兩地中轉旅客量同比分別增長74%及10%。此外，國航還在2009年布局華東、華中，設立上海分公司與湖北分公司，開始相關區域的發展規劃。

　　伴隨國內市場的逐步穩固，孔棟說，他在考慮要不要把縮減的一些國際航線投入重新恢復，因為參與國際航空市場競爭是國航與生俱來的重任。

　　而在國際市場，越來越多的航空公司通過并購、整合來擴大自有網絡、獲取航權、提升規模，這讓蔡劍江和他的同事們看到了挑戰與機遇：一方面，在歐美巨頭蠶食鯨吞之下，規模偏小的中國航空企業的國際客運市場、貨運市場份額均不斷下降，使得提升國際競爭力不但是國航的主觀發展目標，更是長期生存的客觀需要；另一方面，中國市場的寬廣容量為國航成長為世界級航空公司提供了戰略機遇，國航的建設世界級樞紐網絡型航空公司的發展定位，也與建設民航強國的目標一脈相通。

控規模提升收益率

　　與大多數航空公司偏好通過多買飛機、多開航線來擴充自身規模、實現規模收益不同；國航選擇的是一條適度擴張之路，他們也適當地購買新飛機擴充運力，提高市場占有率，但同時更注意利用現有規模，充分挖掘自身潛力，實現低成本水平下的高增長。

　　國航年報顯示，2009年其新增飛機31架，均為空中客車A321、波音737-800等窄體飛機；同時，退出飛機12架，包括波音767、波音737-300/600、 波音747-200F 等機型。而在這之外，國航還通過濕租山東航空股份有限公司（Shandong Airlines Co., Ltd.，簡稱“山航”）、澳門航空股份有限公司（Air Macau Co, Ltd.，簡稱“澳航”）飛機來緩解資源壓力。

　　蔡劍江介紹說，他們通過定期協調國航整體生產資源，推進運力投放與保障資源匹配，使得全年飛機日利用率達到9.75小時，同比提高0.15小時；飛機可用率94.87%，同比提高0.75個百分點。全年投入達到954.6億客公里，實現了年初目標，同比增長8.4% 。

　　與飛機一樣，航油也是航空公司成本的一個大頭。通過倡導綠色飛行，國航依靠航線航路資源優化和航路優選，縮短了4305個小時的飛行時間；航線優化、二次放行、飛機瘦身、應用機型成本指數和節省APU時間等措施，則助國航節油49592噸，節能減排、降本增效成果顯著。

　　不過，國航并不是只有審慎抉擇一面，當合適的購并機會出現在它面前時，國航則果敢行動且富有成效。2009年其借中信泰富退出航空業之機，增持國泰航空股份（或國泰航空有限公司股份），并隨后與之建立更緊密關系——今年初雙方在京簽署了合資成立貨運航空公司的框架協議。深圳航空有限責任公司（Shenzhen Airlines Ltd.，簡稱“深航”）大股東事發后，身為第二大股東的國航第一時間派出副總裁進駐深航，積極履行出資人職責，并最終于前不久通過增資的方式成為深航的大股東。“我贊成并購，這絕對是方向，但是要適度。”孔棟說。

優品質增強競爭力

　　“在新機型選型時，要充分考慮飛行員對引進機型的操控性、訓練性，機務人員對其的通用性、維修性，以及客艙部門對廚房、廁所使用的意見……”國航副總裁宋志勇在2009年的一份關于國航安全發展情況的調研報告中，這樣舉例如何將“安全第一”的理念落實到飛機選型工作中，這也是國航對安全全方位注重的一個縮影。

　　考慮到安全是航空運輸產品的最基本品質，國航長期以來一直把安全工作放在各項工作的首位，投資1000多萬元開發的“飛行安全管理信息系統”、投資1.2億元的SOC系統（系統運行控制系統）都已上線，新的安全管理體系也已基本建立，安全品質得到了持續改善。2009年，國航累計完成運輸飛行85.4萬小時，同比增長8.5%，而事故征候萬時率則同比下降了45.3%，大大低于國際平均水平，處于世界領先地位。

　　宋志勇表示，國航安全發展下一步將做好兩方面工作，第一是以人為本，包括通過培訓、教育以及營造積極的安全文化氛圍，提高隊伍的職業化與專業化程度，做好“安全第一”理念落實的服務與保障工作；第二是推進SMS（安全管理體系）和SOC系統建設，這被他認為是確保國航長期航空安全的關鍵。

　　除了安全，航空運輸產品的另一個關鍵品性是服務。為了提升旅客對國航的滿意度，2009年，國航在服務產品上下了很多工夫。出于安全考慮投入的SOC建設這時首先發揮出協同效應。數據顯示，北京首都國際機場三號航站樓（T3）的資源管控和運行保障能力在該系統上線后獲得大幅提升，國內出發旅客結柜時間由45分鐘縮短至30分鐘，平均延誤時間更是下降了8.5分鐘，歐美遠程航班正常率同比提高10個百分點，中轉航班監控率達到100%。而全年航班的總體平均延誤時間也同比下降了10.8分鐘。

　　緊接著國航在服務創新上下起了工夫，除原有的京滬快線之外，2009年公司新開通北京至成都、重慶等7條航班快線，把國航各主要運行基地以空中巴士的方式連接到了一起。同時還推出商旅卡、星盟里程升艙、離港里程升艙、手機客戶端等服務產品，豐富客戶選擇；建立短信服務平臺，拓展客戶服務渠道；自助乘機登記、手機值機、在線服務、呼叫中心等電子商務的強力推進，簡化旅客出行手續，提高了出行效率；客戶關系維護中心的啟動則使旅客得到更多貼心服務。

　　對于國航最為穩固的商務客流，國航更是下大力氣提升其服務感受，創造美好獨特的出行體驗。針對白金卡旅客推出全流程服務產品，簡化高端旅客乘機流程，于國內首家推出登機口候補和里程升艙服務，同時重點改進國際兩艙餐食供應，并對高端旅客推行客戶經理制。此外，對于高端休息室服務、娛樂服務和客戶關系等相對的短板，國航也均有不同程度的改善。2009年，國航整體旅客滿意度達到83.4分，同比提高0.9分。

凝人心走上發展路

　　雖然國航在此前的一系列改革中建立了一套先進的、有特點的、適合國航的、能真正落地的、又能不斷向前推動的管理機制，但2009年國航以“積極應對國際金融危機，實現國航持續健康發展”為載體、以“打好效益攻堅戰，繼續保持行業領先地位”為主題，開展的學習實踐科學發展觀活動，讓國航再次體會到“以人為本”這個科學發展觀核心理念的威力。

　　國航黨委書記譚植洪告訴記者，他們圍繞中國航空集團公司（China National Aviation Holding Company，簡稱“中航集團”）“過冬”的策略部署，發揮國航黨群系統的組織優勢和群眾工作優勢，加強思想教育引導，在公司上下形成了過緊日子和打好效益翻身仗的共識，廣泛樹立了上下同欲、艱苦奮斗、共克時艱的思想意識。

　　他表示，通過學習實踐科學發展觀，國航領導班子、一級機構班子成員牢固樹立起培養人、帶隊伍的觀念和意識，形成了正確的用人導向，使那些腳踏實地、求真務實的干部得到褒獎和重用。

　　蔡劍江介紹說，他們在2009年推進了領導力提升工程，加大了崗位交流輪換，共調整一級機構領導干部73人次，加強了干部后備梯隊建設。他們還選拔多名管理人員參加清華大學EMBA學習，組織25名管理人員赴羅·羅公司培訓、16名管理人員赴國泰進行影子培訓交流，并舉辦了第五期高級管理人員培訓班。

　　“將干部培養提到企業發展的戰略高度，以發展與觀念更新作為培訓的第一要務。并以干部交流為突破口，打破地域概念，加強不同崗位、不同序列、不同業務領域間的干部交流，大膽使用年輕干部，派到最基層、最艱苦、崗位重要、國航將重點發展的地域去鍛煉。”譚植洪這樣描繪其干部培養思路。

　　在金融危機大考面前，國航強化機制的作用，并加強了對員工的管理與培訓，通過轉變傳統工作模式，使員工樹立起危機意識與應對危機的改革創新意識，讓更多的員工意識到自身發展與企業的發展休戚與共，從而同心協力地推動企業“過冬”。而在新中國60年大慶保障、應對罕見大雪大霧、運輸臺灣臺風災害救災物資和墨西哥H1N1援助物資等歷次重大活動和任務中，國航的快速反應和表現出的高度社會責任感也正是載旗航精神風貌的寫照。

　　“我們這個團隊在重創之后，在挫折面前，不氣餒，不失志，拼搏奮斗，最終取得了現在這樣好的成績，我衷心地感謝大家，我們的國航是能打硬仗的隊伍。”孔棟回首國航在2009年走過的路時，頗為動情地在大會上向全體國航人致謝。

　　“國航的發展應該是一種正弦式的路徑，我不希望它有大的波峰波谷……”而一個營造學習型組織、加強基層組織建設、打造和諧國航的計劃，也將助力實現孔棟對未來發展的期許。

　　國航的目標明確：“著眼于大的競爭格局，協調實現‘五個轉變’，全力落實戰略管理點和效益管理點，加快夯實‘十二五’規劃體系，確保持續安全，實現效益目標，持續改進服務，為‘十二五’開局創造條件。即樞紐網絡建設由規模增長向品質提升轉變；安全管理體系由系統建設向系統應用轉變；營銷創新由構建新型戰略渠道向提升新渠道價值貢獻轉變；運行、資源管控由架構完善向實際效率提升轉變；服務品質由短板提升向系統化建設轉變。全力推進SOC（系統運行控制系統）應用、區域建設、營銷能力提升、服務產品體系構建、戰略資源整合、完善人力資源管理體系等戰略重點工作。”

　  圍繞戰略目標和重點，堅持不懈地推進，勇于奉獻，敢于擔當，這便是國航，它驕人的業績中傳遞著更加令人振奮的訊息。